2025年前三季度，紅星美凱龍交出了一份承壓的業(yè)績答卷：營業(yè)收入49.69億元，同比下降18.62%；歸母凈利潤-31.43億元，同比下降66.55%。就在業(yè)績下滑的背景下，這個(gè)家居行業(yè)的零售巨頭正全力向“生態(tài)商”這一全新角色沖刺。如果說“零售商”是紅星美凱龍的過去式，“品牌商”是它的現(xiàn)在式，那么“生態(tài)商”能否成為其破局的未來式？這一選擇的背后，既離不開對過往根基的回望，也關(guān)乎對行業(yè)趨勢的判斷。

零售商，勿忘本：30年發(fā)展的根基所在

上世紀(jì)90年代初，紅星美凱龍?jiān)瑫r(shí)布局家居賣場與家具制造，卻在中期遭遇行業(yè)競爭加劇與業(yè)績滑鐵盧。正是這次挫折，讓它看清家居消費(fèi)崛起的趨勢：果斷賣掉家具制造業(yè)務(wù)、關(guān)閉工廠，全面聚焦家居零售賣場，并瞄準(zhǔn)高端市場發(fā)力。這次轉(zhuǎn)型，不僅讓紅星美凱龍開啟了此后30年的快速發(fā)展，更讓它成為中國家居零售行業(yè)的見證者與引領(lǐng)者。

“飲水思源，緣木思本”，家居新范式認(rèn)為，對紅星美凱龍而言，零售是刻在骨子里的底色，是它的看家本領(lǐng)。無論是過去的轉(zhuǎn)型突破，還是當(dāng)下的行業(yè)地位，想要讀懂這家企業(yè)，“零售” 永遠(yuǎn)是第一個(gè)不可忽視的切入點(diǎn)。若在產(chǎn)業(yè)新周期中丟掉這一根本，反而可能陷入迷茫與彷徨。

而從行業(yè)屬性來看，家居產(chǎn)品“重體驗(yàn)、長周期、高客單價(jià)”的特質(zhì)，決定了消費(fèi)者必須走進(jìn)線下賣場，親手觸摸材質(zhì)、感受尺寸、體驗(yàn)功能后，才會(huì)做出購買決策。紅星美凱龍作為家居零售的領(lǐng)頭羊，不僅在線下渠道擁有不可替代性，更通過場景化展廳（如模擬客廳、臥室場景）樹立了用戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

“渠道為王”是家居行業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則。對頭部企業(yè)而言，紅星美凱龍是布局全國零售網(wǎng)絡(luò)的核心合作伙伴；對中腰部品牌來說，入駐紅星美凱龍的門店數(shù)量，甚至成為衡量自身實(shí)力的重要指標(biāo)。可以說，紅星美凱龍過去30年的零售發(fā)展之路，就是中國家居企業(yè)渠道建設(shè)的半部發(fā)展史。

面對大家居產(chǎn)業(yè)新周期，尤其是新零售洗禮與AI等新技術(shù)賦能后，紅星美凱龍更需從零售本質(zhì)出發(fā)，重新思考三個(gè)核心問題：一是如何為家居零售講述新故事，讓線下渠道煥發(fā)生機(jī)；二是如何向品牌方與經(jīng)銷商證明自身獨(dú)一無二的渠道價(jià)值，強(qiáng)化賦能能力；三是如何從家居零售延伸至泛零售，讓消費(fèi)者在購物中感受到與家庭生活的緊密關(guān)聯(lián)。

事實(shí)上，無論是紅星美凱龍、居然之家等全國頭部賣場，還是富森美、羅浮宮等區(qū)域性龍頭，零售始終是它們的本色。若違背零售規(guī)則，盲目追逐脫離本質(zhì)的業(yè)務(wù)，注定難以長久。當(dāng)家居賣場面臨困境時(shí)，回歸零售本質(zhì)，或許答案就在燈火闌珊處。

品牌商，錨定高端：從“賣產(chǎn)品”到“樹標(biāo)桿”的跨越

家居新范式觀察發(fā)現(xiàn)，從一線城市的核心商圈，到二三線城市的商業(yè)板塊，只要有紅星美凱龍進(jìn)駐，那里往往會(huì)成為當(dāng)?shù)氐募揖由虡I(yè)地標(biāo)。過去十多年，“是否擁有紅星美凱龍”，甚至成了衡量一個(gè)城市家居消費(fèi)水平的重要指標(biāo)之一——這一現(xiàn)象背后，是紅星美凱龍?jiān)谛袠I(yè)中早已樹立的高端品牌地位。

以其打造的全球家居1號店為例，定位“家居奢侈品mall”的它，早已成為國際家居品牌進(jìn)入中國市場的重要合作渠道。走進(jìn)這里，消費(fèi)者幾乎能看到所有進(jìn)入中國的國際高端家居品牌，從意大利的經(jīng)典家具到德國的精密家電，一站式滿足高凈值人群的品質(zhì)需求。

品牌形象的塑造，離不開長期的制度建設(shè)。2012年，紅星美凱龍就在家居行業(yè)首創(chuàng)全方位信用管理評價(jià)體系，發(fā)布《紅星美凱龍家居集團(tuán)商場商戶信用管理制度》，通過立體式信用分級評價(jià)規(guī)范經(jīng)營；2022年，這套制度全面升級，引入顧客評價(jià)指標(biāo)，形成“消費(fèi)者+商場” 的雙重信用監(jiān)督模式。近十五年的堅(jiān)持，為紅星美凱龍積累了扎實(shí)的品牌口碑，成為其高端定位的重要支撐。

近幾年，紅星美凱龍進(jìn)一步強(qiáng)化高端品牌形象的關(guān)鍵布局，在于打造M＋高端家裝設(shè)計(jì)中心——匯聚1700+設(shè)計(jì)工作室，構(gòu)建起全國性的設(shè)計(jì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在它看來，設(shè)計(jì)師是“超級鏈接器”，圍繞設(shè)計(jì)服務(wù)整合產(chǎn)品與服務(wù)，能為用戶提供更高附加值的家居消費(fèi)體驗(yàn)。

就像建發(fā)股份董事長、紅星美凱龍董事長鄭永達(dá)所說：“人們對美好生活的向往，是穿越經(jīng)濟(jì)周期的能量之源。紅星美凱龍“3+星生態(tài)”是家電家居家裝三家一體，共同為消費(fèi)者提供一站家體驗(yàn)、一站家消費(fèi)、一站到家服務(wù)。這是用戶價(jià)值的回歸，也是公司將長期堅(jiān)持的企業(yè)戰(zhàn)略。未來將積極推動(dòng)建發(fā)供應(yīng)鏈、房地產(chǎn)、汽車等各業(yè)務(wù)板塊和紅星美凱龍的資源協(xié)同與交流，助力“3+星生態(tài)”戰(zhàn)略的落地，提高協(xié)同效率，激發(fā)更多活力。”

這句話道破了紅星美凱龍堅(jiān)守高端定位的核心邏輯：從“面子”上，它滿足消費(fèi)者對高端家居產(chǎn)品的需求；從“里子”上，它代表著一種高品質(zhì)生活方式的選擇。

如今，紅星美凱龍的品牌地位，已由六大符號共同鑄就，家居新范式將其歸納為：空間符號（全球家居1號店）、區(qū)域符號（城市家居消費(fèi)水平指標(biāo)之一）、企業(yè)符號（國內(nèi)外高端品牌爭相入駐）、設(shè)計(jì)符號（高端家裝設(shè)計(jì)中心）、資本符號（A+H 股上市）、國企符號（建發(fā)集團(tuán)控股）。

我們必須承認(rèn)一個(gè)現(xiàn)實(shí)：在家居零售行業(yè)，紅星美凱龍?jiān)缫巡恢皇且患掖笮推髽I(yè)，更像是中國家居零售興衰榮辱的一面鏡子，其發(fā)展軌跡深刻影響著上游家居制造企業(yè)的命運(yùn)。這份行業(yè)影響力，正是它作為“品牌商”最值得驕傲的資本。

生態(tài)商，澆澆冷水：理想與現(xiàn)實(shí)的差距

如今談到紅星美凱龍，“生態(tài)”似乎成了繞不開的關(guān)鍵詞。打造生態(tài)是一個(gè)美好的理想，但2025年三季報(bào)呈現(xiàn)的業(yè)績現(xiàn)實(shí)，卻讓這份理想不得不面對殘酷的考驗(yàn) —— 相比其年?duì)I收巔峰的2021年，公司2025年前三季度的營收（49.69億元）較當(dāng)年同期的113.54億元已腰斬；歸母凈利潤從盈利轉(zhuǎn)為虧損31.43億元。

過去一年多，紅星美凱龍圍繞生態(tài)搭建投入不小，從業(yè)務(wù)布局到架構(gòu)調(diào)整均有動(dòng)作，甚至在2025年戰(zhàn)略合作伙伴大會(huì)上明確 “堅(jiān)守家居主賽道，未來5年家居核心品類經(jīng)營面積不低于70%”的方向。但面對持續(xù)下滑的業(yè)績，如何平衡“生態(tài)投入”與“短期收益”，成了必須解答的問題。

對此，家居新范式發(fā)現(xiàn)行業(yè)中存在兩種截然不同的邏輯：一種是“耐心論”——生態(tài)搭建是紅星美凱龍的重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)前行業(yè)整體不景氣，短期內(nèi)難以看到效果屬正常現(xiàn)象，仍需要市場給予一定耐心；另一種是 “質(zhì)疑論”—— 紅星美凱龍的部分生態(tài)建設(shè)仍停留在概念階段，受資金、資源、行業(yè)環(huán)境等因素制約，轉(zhuǎn)型難度遠(yuǎn)超預(yù)期。更何況，實(shí)體生態(tài)需要長期、穩(wěn)定的資源與資金支撐，而業(yè)績持續(xù)下滑讓這種投入的可持續(xù)性充滿未知數(shù)。更值得警惕的是，若生態(tài)概念炒得越熱、鋪的攤子越大，反而可能讓企業(yè)在戰(zhàn)略中更加迷茫。

家居新范式認(rèn)為，紅星美凱龍要想在生態(tài)轉(zhuǎn)型中破局，關(guān)鍵在于做好“四大融合”，且每一步都需緊扣家居行業(yè)本質(zhì)：

賽道融合：實(shí)現(xiàn)家電、家居、家裝的深度協(xié)同，解決消費(fèi)者“裝修、買家具、選家電脫節(jié)” 的痛點(diǎn)，真正提供一站式家庭消費(fèi)體驗(yàn)；

場景融合：探索家庭與汽車場景的結(jié)合，圍繞“人車家” 生活鏈打造獨(dú)特消費(fèi)場景，拓展家居消費(fèi)的邊界；

產(chǎn)業(yè)鏈融合：以設(shè)計(jì)師為核心，重新整合大家居產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，通過全案設(shè)計(jì)帶動(dòng)品類銷售，破解“設(shè)計(jì)與產(chǎn)品脫節(jié)” 的行業(yè)難題；

角色融合：將零售商的渠道根基、品牌商的影響力，與生態(tài)商的整合能力融為一體，建立立體的自我認(rèn)知，讓生態(tài)價(jià)值最大化釋放。

值得注意的是，背靠大股東建發(fā)集團(tuán)，紅星美凱龍?jiān)?025年下半年又升級生態(tài)架構(gòu)，提出“家居+地產(chǎn)+供應(yīng)鏈”的構(gòu)想，甚至計(jì)劃覆蓋“食住行”一體的大生活場景。這一戰(zhàn)略能否落地，目前尚難定論。未來紅星美凱龍的生態(tài)之路能走多遠(yuǎn)、多深，關(guān)鍵在于是否真正實(shí)現(xiàn)了零售商、品牌商、生態(tài)商的融合——脫離前兩者的根基，生態(tài)商的理想終將成為空中樓閣。

結(jié)語：有一種命運(yùn)，叫“三商融合”

戰(zhàn)略管理領(lǐng)域先驅(qū)肯尼思?安德魯斯曾說：“企業(yè)的獨(dú)特競爭力與其說企業(yè)能做什么，不如說是企業(yè)把什么做得特別好。”

今天的紅星美凱龍，在“零售商”的渠道根基與“品牌商”的行業(yè)影響力上，無疑做得足夠出色；但“生態(tài)商”能否成為下一個(gè)亮點(diǎn)，仍需打上一個(gè)大大的問號。零售，是它出發(fā)時(shí)的樣子，是30年發(fā)展的底氣；品牌，是它成功時(shí)的標(biāo)簽，是穿越周期的支撐；生態(tài)，則是它寄望的下一站，是面向未來的探索。

沒有零售與品牌的積累，紅星美凱龍就沒有邁向生態(tài)的資本；若忽視零售與品牌的本質(zhì)，它又會(huì)在生態(tài)探索中迷失方向。對紅星美凱龍乃至整個(gè)家居零售行業(yè)而言，未來能否引領(lǐng)中國零售業(yè)走向新高度，答案就藏在“三商融合” 的深度與廣度中 —— 能否把 “渠道、品牌、生態(tài)” 的協(xié)同做得足夠好，將決定它們的下一段命運(yùn)。