在數字經濟時代，不確定性劇增，越來越多企業面臨艱難的轉型。人力資源部門作為企業的重要的部門，其價值一直為企業管理者所詬病。

面向未來，如何才能賦能個體、團隊和組織，助力企業成長與發展？這是所有人力資源管理者需要思考的問題。

疫情期間，云南的某龍頭企業的人力資源總監馮某給公司提交了一份《關于疫情下人工成本控制的報告》，但遭到了CEO嚴厲的反擊，并宣布撤除集團人力資源部。這一事件發生后，引發了對人力資源部門價值定位與生存危機的大討論。

早在1996年，托馬斯·斯圖沃特就在《財富》雜志發表了“炸掉人力資源部”的言論。2014年，管理大師拉姆·查蘭指出，應撤銷的不是人力資源部門執行的任務，而是整個人力資源部門本身。

我們必須回答一個老生常談的問題：數字化時代，組織中的人力資源管理到底應該怎么定位、怎么做，如何更好發揮人力資源管理的作用？

今天，所有人力資源管理者幾乎都正在經歷一個與數字化新世界相融合協調的過程。就人力資源管理而言，數字技術調整了組織結構、信息通道，也提供了新的技術處理及資源整合方式。

人才生態

激活多元多代際的工作主體

人才生態將是數字化時代企業創新與產業發展的不竭源泉。新的工作主體與多元用工形式是人才生態的顯著特征。

在數字化時代，全職雇傭時代逐步瓦解，開放連接生態開始形成，個體與組織的“契約關系”發生深刻變化。組織內工作將通過多元化的工作主體和方式來完成，包括合同工、自由職業者、零工、眾包工等。在信息技術的加持下，員工可以跨團隊/組織提供知識、技能和服務。

因而，如何系統優化設計與員工的契約鏈接是對人力資源管理的一個關鍵挑戰。

一方面，“新生代”員工（一般指1980s與1990s出生的人）逐漸成為工作的主體，95后也開始在職場中嶄露頭角。這一部分人最大的特點是數字體驗豐富。

“新生代”員工與年長的管理者之間巨大的差異是他們的數字體驗能力不同。在同一天，年長的管理者們關注的可能是今年的第一場雪，而另一邊的“新生代”們正為拿到一個競技項目的世界冠軍而興奮。這是年長的管理者們需要理解的。

而且，全球范圍內的人力招聘使得組織擁有更多跨區域跨文化跨國家的人才。如何管理和賦能激活這些多元多代際的工作主體是組織必須面對的現實。

另一方面，機器人、人工智能等開始步入職場。德勤開展的《2018德勤全球人力資本趨勢報告》顯示，“人工智能、機器人技術和自動化已在工作場合迅速立足擴展，其速度遠高于許多組織的預期”。

今天大家去住酒店，提出要找服務員時，很多酒店可能來的是一個機器人。現在這種情況非常正常，甚至如果一個酒店沒有機器人的服務員，顧客可能會覺得這個酒店落后了。

如何創建人機協作、分配人機工作及培養員工針對性技能已成為人才管理新世界的重點課題。

員工價值定位

從工作中獲取意義和使命感

之前的組織管理當中，員工的價值定位是完成組織的目標，實現組織的績效。現在是個體價值崛起的時代，工作主體有個性也有能力，他們有不一樣的價值述求。

美國職業培訓Better Up團隊調查了來自26個行業共2285名美國專業人士對工作意義的感受，并發布了《工作的意義和目的》。他們發現，90％的人寧愿少賺錢，也要做有意義的工作；他們甚至愿意犧牲未來一生收入的23%來換取有意義的工作。

可以說，組織與雇員之間不是簡單的雇傭工作關系，員工不只需要薪酬激勵，在新的組織秩序下，人更需要從工作中獲取意義和使命感。他們需要不一樣的價值評價與分配系統。

組織活動核心

從對內管理到對外管理

數字技術背景下，整個商業活動的價值邏輯發生了變化，個人、組織、客戶之間的關系被重塑，彼此更多的形成一種協同共生關系，而不再是服從關系；不再是個人屬于組織內部，顧客屬于組織外部，組織內外部的界限也在被打開。這種變化使得組織活動的核心關系邏輯發生了變化。

我們發現，影響組織的績效因素由內部轉向外部。“對內管理”是人力資源的基本要求，而在數字時代，人力資源工作要更多的考慮外部的環境，要進行“對外管理”，包括戰略性思考合作伙伴、跨界的競爭對手、全新的技術等。這說明，人力資源管理參與、選擇和執行戰略的外延要擴展。

面向未來，人力資源管理者需要做的核心是賦能個體、團隊與組織，激活各主體，讓他們進行協同價值創新，發揮集體智慧。

作者：陳春花

（本文節選自《數字化加速度》）

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