大家都知道了，歐派上半年營收82億，增長65%，個頭這么大，還能這么增長。

你一定很想知道，歐派有秘密嗎？

歐派作為行業龍頭，一舉一動全在行業的眼里。實施大家居戰略，打造新品牌，擴充新品類，創建新渠道。

這些你都知道，但是，就像打麻將，一手明牌擺在桌上，歐派就是胡了一個大胡，你學它，就是還在原地打轉，你也很奇怪，為什么這樣？

歐派使了什么障眼法？

你看到的是歐派的真相嗎，還是只看到了假象，又自以為是真相呢？這就要命了。

今天我通過拆解歐派近十年的創新歷程，來分析歐派戰略創新的真相，并且告訴這些關鍵能力，如何為你所用。

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歐派大家居戰略

為什么你可能學錯了？

很多企業都學習過歐派的大家居戰略，或者走了類似的道路，不少都失敗了，為什么？

根源出在對大家居戰略的理解上。

歐派說的大家居戰略，實際有兩層含義，一層是大家居戰略，也就是為什么會產生大家居戰略的緣起；另一層是大家居戰術，就是如何干。

為什么跟進者可能看到的是假象呢？是把歐派大家居的戰術當成戰略，把部分當成整體。

戰略相對恒定，戰術卻是變化的，如果把戰術當戰略，這自然就容易錯。

我們先來找到大家居戰略制定的源頭。

2014年，家居行業逐步開啟從單品到多品類，從專注到多元的潮流。

歐派董事長姚良松認為，消費者在裝修的時候會碰到多次溝通的難題，歐派希望提供一體化的解決方案。同時通過一體化的設計和安裝，供應商也能擴大訂單。櫥柜定制客單值只有幾萬元，整體家居可以達到10~20萬元。同時還節約物流等成本，整合后的成本可以下降5%-10%。

這是大家居戰略核心部分，解決消費者的整體需求，才是大家居戰略的根本。

歐派在提出大家居戰略后都做了什么？

2014年，歐派發布大家居戰略時，宣布第一家大家居體驗店將于2015年3月在廣州開張。

但實際上第一家店是2016年在哈爾濱開業的。

2016年前后，歐派將大家居戰略的表現形式定性為——全屋定制Mall，開設了一大批大家居店。哈爾濱是第一家，還有更大體量的，比如近一萬五千多平方米的店在天津開業。緊接著還有廣州等地40多家大家居旗艦店。

在歐派大家居的戰略布局里，計劃未來三年要在全國建立300間大家居旗艦店，覆蓋三級以上市場。

歐派預計，這種模式下，省會城市營業額預計可達5~20億。地級城市的營業額預計可達1億元左右，縣級城市則在5000萬左右。

看起來很美好，很快就可以做三五百億的樣子，結果如何呢？

全屋定制Mall的模式并沒有給歐派帶來期待的增長。

如同所有超級大店、超級Mall模式所經歷的一樣，大是大了，流量堪憂，歐派很多大店迅速關閉。

這是大家居戰略失敗了嗎？顯然不是，執行出了問題，時機也出了問題。如果是你，你會放棄嗎？

相當數量的企業都在大家居戰略中迷失了，歐派也多次用“試錯”來評價這種模式對歐派的意義。

你看，歐派最開始對大家居的理解，并不比行業深多少，大家同樣都在這里栽過跟頭。很多企業擴品類不成功，收縮了，擴渠道不成功，關店了，但是歐派從來沒有放棄過大家居戰略。

為什么，僅僅因為它實力雄厚嗎？

歐派做大家居戰略不是跟風，而是看到了消費者整體需求變化，對于消費者的需求，姚良松的體會是深入骨髓的。

就像他第一次在香港地產商的樣板房里看見了櫥柜，自己感到驚艷的同時，發現當打工妹的都渴望自己家也能有一套，最終建立了歐派廚柜。

如果說相當一部分定制企業是看到市場的火爆而加入，歐派成立的因素，至少有一部分是基于對消費趨勢的深切體悟，而闖入了無人區。

這就回答了剛才的問題，歐派之所以沒有放棄大家居戰略，就是因為他對大家居戰略背后的消費趨勢有深刻的理解，可以在戰術執行失敗的時候保有戰略定力。

但是，幾乎所有的的定制企業不都是把消費者需求掛在嘴邊上嗎？為什么歐派可以有定力，大部分企業不行？

好未來集團創始人張邦興說過：“絕大多數公司的核心價值觀都很類似，如果“翻譯”不好，它們就會失去價值。”

看起來是同樣的東西，但穿透后的層次卻并不相同。

大家居戰略中，擴充品類、擴大門店其實是戰略中第二重要的事情，是執行層面，是術。

第一重要的事情，是歐派擴品類的出發點是基于為用戶提供便利，是需要長期堅持的不變的戰略，這是大家居戰略第一重要的事情。

關于公司戰略的研究表明，只有10%的規劃型戰略最終得到實際落地，90%都是變動的。這讓我們認識到，大家居門店的失敗屬于正常范疇，屬于那90%的可能性。我們要對失敗有較寬的容許度。

企業如何從中獲得經驗和動力，是真正的關鍵。

歐派獲得的經驗是，“大而全”的產品理念是有誤區的，大店也是有誤區的。但是大家居戰略的關鍵要素是什么，他們當時還沒有馬上找到。

歐派因此放棄大家居戰略了嗎？

沒有，這個結果大家都知道。

我們可以說大家居戰略第一步，被時代拋棄了。

下一步調整的關鍵，是找到大家居戰略的入口。

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演化

大家居戰略的軸心到底是什么？

定制往前一步，那就是裝修，就是新入口。

今天定制企業，爭相加入裝修賽道，這是一條經過驗證的賽道，但對于歐派而言，當年卻是探索的盲區。我們來看歐派如何進入這一無人區。

什么才是大家居戰略的軸心？

甚至可以說2020年以前，沒有人對這件事是篤定的。

如果我們把時鐘撥回到2017年，我們看到的正是或許有點焦灼的歐派——大家居戰略受阻，新方向還不知道在哪里。

這時候，有一個小事件發生了。

2017年底，四川宜賓市有一家家裝公司加盟了歐派，這家裝修公司叫業之峰裝飾，是北京業之峰集團的一個加盟商。

這家公司的老板劉文訊認為，歐派櫥柜、衣柜都好，品類最全。

他有多會做生意呢？他讓員工們努力把歐派產品融入裝修訂單，使得歐派產品使用率高達80%。這是家裝向定制導流。同時呢，又把50%以上的歐派客戶轉化為家裝客戶。這是定制向家裝導流。

于是，2個月簽大單80戶，開店第一年業績破千萬。別忘了，他是年底加盟的。

從事后歐派的反應可以看出，歐派高層很敏銳的注意到了這個現象。

這對歐派的啟發是什么？

整裝渠道意味著：一個強有力的嶄新渠道，一個可能會越來越強的渠道，一個有機會把客單價擴張到最大的渠道。

2018年5月，第一家歐派整裝大家居店在這家裝企中誕生了，歐派將其定義為歐派大家居發展之路上的標志事件。

這種模式，使得定制與裝企產生了強關聯，激發了裝企推動定制銷售的熱情，同時歐派對裝企的營銷、爆破、供應鏈方面進行強支援。

后面的故事大家都知道了，2019年歐派整裝渠道接單業績7億元，2020年12.7億，增速80%，被內部稱為“超級引擎”。根據2021年半年報公布的數據，共擁有整裝大家居經銷商 552 家，開設整裝大家居門店 651 家。

我們再回答最開始的問題，大家居戰略的軸心到底是什么？

歐派大家居的第一階段，全屋定制Mall，幾乎集合了所有家居的產品，所有外在的家居設計樣貌都可以呈現。

唯獨沒有什么？裝修本身，也就是入口。沒有這個底層的基礎建設，消費者買了一屋子產品還是不能完成對家的基礎建設，何況根本就沒有那么多消費者

所以說沒有裝修的大家居，就沒有靈魂。

整裝大家居就是補充了這個靈魂，在這個基礎上才能架構起完整的大家居解決方案。

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小事件涌現的新戰略？

宜賓業之峰的業績對歐派來說是個重大收獲，歐派隨之放大這一模式。

那么你認為從此整裝大家居模式從此就一往無前，集團鼎力支持，最終成果顯著嗎？

我們看到即使再正確的戰略，也有曲折的過程。

2018~2019年，歐派對整裝渠道的投入是很有限的。

為了維護原有經銷商的利益，投放在整裝渠道的都是不太主流的產品。直到2020年，整裝渠道先于其他渠道，在疫情中迅速復蘇。

姚良松看到報表的數據非常興奮，才真正確定這條路他們找對了。此后，才為整裝大家居建立專屬設計團隊，這一渠道的產品設計才與原有產品線持平。

你看，姚良松即使建立了整裝大家居，但是仍然無法準確預判發展的狀態。仍然要依靠正反饋原則，對新商業模式的涌現進行評估，從而調整決策。

2021半年報中，歐派對整裝大家居的評價是：讓公司“ 一站式整體家居服務商”這一愿景，成功落地。

這個評價可以說是相當中肯。歐派就是通過和裝修公司的合作中，發現可以實現完整的“一站式服務”，而且這種服務是獲得消費者歡迎的，是可以展現大家居的核心目標的。

在定制企業中，真正把裝修渠道提到戰略高度重視的，當時只有歐派和尚品宅配兩家公司。

我們反觀，如果沒有歐派此前制定的大家居戰略，歐派會看到整裝公司超強帶貨能力的意義嗎。

外在的現象和內在的理念達成了共識，才會出現新的模式。定制與家裝渠道的合作本身并不鮮見，但歐派因為有了內在的理念，才能抓住外在的商業模式涌現。

在某種程度上，這也可以解讀為重視程度的區別，只有真正理解裝修渠道的戰略意義，才能真正的重視，在行業中，我也聽到很多企業口頭稱很重視裝修渠道，建了部門，專人負責，但我看來，也只重視了60分，沒有真正的戰略重視。

別的定制企業與裝企合作多是“供貨模式”。

歐派選擇了推行整裝大家居戰略，逐步與裝企深度捆綁，躬身入局，是“共生模式”。

正因為有大家居戰略做為核心指引，歐派才在過去大店大家居的模式上，通過調整、演化，推出整裝大家居模式，才會意識到這個渠道對未來發展的重要意義。

每兩年，歐派都要舉行重要戰略會議，相當于為戰略執行建立了一種正反饋制度。

從大家居到整裝大家居的模式調整，我們看到企業一方面要有戰略定力，同時又要具有小步快跑的調整能力，在行動中學習，學習中理解，理解中創新，對方案不斷調整和優化，讓新的方式涌現出來。

在這些基礎上，還要善于洞察正反饋結果，從而繼續進行決策。

歐派的歷程證明，戰略規劃是不可能通過幾天的戰略會議完的，也無法通過僵化的執行實現。

需要通過執行——洞察——修正——執行，這樣的正反饋循環不斷改進，并驗證戰略構想，從而最終完成戰略規劃。

那這些對我們最重要的啟示是什么呢？

這意味著我們一定要顛覆對傳統的戰略制定過程的理解，建立戰略和執行的雙向反饋機制。

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2021的模式涌現

還會是正確的戰略嗎？

2021年歐派在新模式的拓展上相當迅速，歐派是如何利用雙向反饋機制，逐漸布局的？

先來捋一捋歐派新模式涌現的脈絡。

2014~2018年，大家居門店。

2018年至今，整裝大家居。

2021年，歐派再次推出重要的新模式——星之家整裝、歐派優材和歐鉑拉迪。

目前歐派與裝修公司的合作主要分為兩類，一類是與頭部裝企，主要合作定制產品，因為頭部裝企自建供應鏈能力比較強；另一類是與中小型裝企的合作，就是整裝大家居模式。

中小型裝企無法直接與廠家對接，拿到低價，這時候歐派的整合能力就有了用武之地。

在這個需求之下，星之家整裝模式涌現了，星之家整裝是在整裝大家居模式基礎上的涌現。星之家的供應鏈包括了之前所沒有的主輔材、家具、電器百貨等等，打通廠家直供。歐派從一體化定制方案提供者向一體化整體家居服務商演變。

歐派優材，就是專門完成供應鏈體系中主輔材的部分。

歐鉑拉迪則是上游材料端的主材集成品牌，解決多品類產品的飾面問題，同樣是補充供應鏈的功能。

家裝行業供應鏈平臺的模式，歐派并不是首創。但大供應鏈平臺的難度還是相當大的，從貨的角度看，平臺和廠家就要角力，廠家不愿意給平臺新貨，平臺也注重是不是低價，怎么做到價格便宜，還是新款，這就考驗供應鏈的談判能力。

第二個難點就是倉儲和運輸，即使從廠家拿到底價，全國物流跑下來，價格可能已經沒有優勢了，如果當地建倉儲，又是一大筆費用，同時增加一個維度的管理問題。

這些都是歐派建立供應鏈平臺的需要面對的，但是與以往的同類平臺相比，歐派供應鏈的優勢在于，它本身已經有龐大的合作裝企做基石，可以通過設計整裝套餐，將品類限制在一定范疇，將單品類的數量盡可能放大，這樣一來，就能降低供應鏈難度。

歐派的幾個新模式都不是“平地起高樓”，都是在現有的業務中，找到新的需求點，涌現出新的商業模式。換句話說，新模式都是長在舊有模式上的，同時又是新維度的拓展，兩者相互支撐、共同壯大，形成更大的能量場。

但歐派新延伸的模式是否可行，還需要驗證，但只要保證為用戶提供方便的初心不變，模式不斷修正完善，就不是大問題。

可以說，歐派一直在進行戰略涌現，卻從未離開過大家居戰略的核心要義。這是一種形散而神不散的進化狀態，看起來業務是紛繁復雜的，但是背后都圍繞著戰略核心在發展。

而歐派畫就的藍圖，讓我們看到，戰略執行的確認，是個顆粒度由粗到細的過程。開始大概只能看到模糊一片的雛形，要一步步前進，雙向反饋才能最終確認。

定制行業正在深陷內卷的漩渦。

雖然歐派在一部分業務線中也不免于內卷，但它更多在探索無人區。

華為創始人任正非在華為戰略進入無人區時曾說，“華為正在本行業逐步攻入無人區、處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境。華為跟著人跑的機會主義高速度，會逐步慢下來。對于進入無人區的華為來說，創立引導理論的責任已經到來”。

歐派需要不斷探尋無人區的戰略模型以及引導理論。

作為更多的跟隨企業，則需要重新審視：

什么是你戰略中不變的原則，這一部分需要牢牢堅持。

什么是需要根據不變原則進行調整、修正的戰略，通過調整優化，涌現新的產品與商業模式，獲得發展優勢。

并且，讓不變戰略與不斷涌現修正的戰略合一成為公司的整體戰略。

在內卷的世界中，我們只能依靠提高自己的戰略認知維度，才能實行降維競爭。

作者李騫

編輯202102