二十多年前，當阿里巴巴攜電子商務(wù)攪動中國商業(yè)零售的一池春水時，有人驚呼打敗實體店的“巨獸”出現(xiàn)了。但二十年后，以阿里、蘇寧、京東為主的電商巨頭們，從城市到鄉(xiāng)村，卻又紛紛搶灘布局實體店。有的品牌經(jīng)銷店在激烈的市場競爭中夾縫生存，岌岌可危，有的經(jīng)銷店卻是風(fēng)生水起，遍地開花。在網(wǎng)購占據(jù)商業(yè)零售的主流時，如何重新評估傳統(tǒng)家居經(jīng)銷商的價值？如何讓家居經(jīng)銷商進行全流程再造？

以線上互聯(lián)網(wǎng)起家的頭部家居品牌林氏木業(yè)給出了教科書式答案。自2018年開啟第一家線下旗艦店開始，便以“成品+定制+家居用品”的新零售綜合業(yè)態(tài)滲透全國各線城市。截至目前，林氏木業(yè)線上與線下營收的比例已經(jīng)達到1：1，那些開業(yè)滿一年經(jīng)銷商中，75%以上處于盈利狀態(tài)。

人稱“馬校長”的馬燦興，當過大學(xué)老師，后進入林氏木業(yè)做過高管，十年后從林氏木業(yè)畢業(yè)加入了林氏木業(yè)的經(jīng)銷商體系。兩年之內(nèi)連開三家林氏木業(yè)線下門店的馬校長，對于林氏木業(yè)與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，顯然更有發(fā)言權(quán)。

從2009年進入林氏木業(yè)至今，馬校長與林氏木業(yè)始終有無法割裂的緣份。吸引馬校長的正是林氏木業(yè)的商業(yè)模式，以及作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正與合作伙伴共贏的那份承諾。

在傳統(tǒng)的家居經(jīng)銷體系中，有些企業(yè)是通過各種方法賺經(jīng)銷商的錢，不顧經(jīng)銷商的真實終端銷售情況而強迫進貨壓庫存。林氏木業(yè)助力經(jīng)銷商用數(shù)字化語言發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求。林氏木業(yè)不是賺取經(jīng)銷商的加盟費，不在經(jīng)銷商身上賺錢，而是真正幫助經(jīng)銷商在市場上賺錢實現(xiàn)雙方共贏。

這幾乎是所有與林氏木業(yè)合作的經(jīng)銷商們達成的共識和最深的體會。短短幾年林氏木業(yè)打破傳統(tǒng)經(jīng)銷關(guān)系思維，從0到1高效組建強大經(jīng)銷隊伍，為行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)銷體系帶來思維格局上的改變。

第一種改變：林氏木業(yè)的優(yōu)勢是把用戶和市場生成數(shù)據(jù)，讓大數(shù)據(jù)變成經(jīng)銷商的銷售工具，從而改變了經(jīng)銷商過去“等靠”用戶的被動銷售模式。

“林氏木業(yè)是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們所擅長的不是生產(chǎn)制造，而是把用戶和市場生成數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)能夠跟經(jīng)銷商真正的共享，從而指導(dǎo)經(jīng)銷商做出正確的銷售策略。有些企業(yè)的數(shù)據(jù)共享，停留在淺層次，并不會共享核心數(shù)據(jù)，但林氏木業(yè)不會這樣做。他們真心想讓經(jīng)銷商做大做強，希望與經(jīng)銷商共贏共成長。”馬校長對此深有體會。

傳統(tǒng)的家居經(jīng)銷商，在終端銷售環(huán)節(jié)基本上“等靠”，依托于熟人社會網(wǎng)絡(luò)或者良好的地理位置、服務(wù)和價格，吸引用戶。其實，這類傳統(tǒng)的家居經(jīng)銷商，正是被電商所淘汰的那一部分。

不是實體店沒有機會，而是守株待兔的營銷方式太過墨守陳規(guī)，無法讀懂年輕消費者、無法獲取數(shù)據(jù)，更無法把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成銷售。

林氏木業(yè)的創(chuàng)新體現(xiàn)在，從前端的市場分析、產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)商生產(chǎn)所有環(huán)節(jié)、物流、銷售、售后服務(wù)，這一套流程全部通過數(shù)字化完成。每一個參與主體都必須動態(tài)了解全流程。

比如，林氏木業(yè)通過數(shù)據(jù)洞察市場需求，然后快速決策執(zhí)行，最快30天之內(nèi)可以向市場量產(chǎn)新品。通過自建數(shù)據(jù)中臺，將線上線下數(shù)據(jù)打通，通過為不同層級用戶畫像，篩選出用戶樣本或潛在人群。這份詳實的報告可以幫助經(jīng)銷商進行商業(yè)轉(zhuǎn)化，從而改變過去被動“靠等”的銷售模式。

第二種改變：線上線下價格統(tǒng)一，有效且精準將線上用戶向?qū)嶓w店引流。經(jīng)銷商同步參與總部組織的各種營銷活動，從面到點地擴大品牌終端的知名度和影響力。

消費者無論是在線上還是實體店購買林氏木業(yè)的產(chǎn)品，價格都是一樣。林氏木業(yè)與所有經(jīng)銷商的合作都按照統(tǒng)一標準，實行線上線下價格統(tǒng)一。這一優(yōu)勢體現(xiàn)在，消費者無論是在線購買還是實體店購買，都會對產(chǎn)品、品牌有統(tǒng)一的認知，不會因價格差異影響用戶的購買決策。

比如618、雙11這種年度大型電商促銷活動，林氏木業(yè)總部通過制定統(tǒng)一的銷售政策和精準流量投放，全面滲透全國經(jīng)銷門店，實現(xiàn)線下精準引流，將線上用戶引導(dǎo)至實體店消費，引爆銷售成交額。這種做法讓經(jīng)銷商能夠更專注于客戶的體驗和服務(wù)，有效提升品牌在當?shù)氐闹群统山宦剩α质夏緲I(yè)在當?shù)卮_立更大的競爭優(yōu)勢。

數(shù)據(jù)顯示，林氏木業(yè)全渠道粉絲總數(shù)已達2000多萬，將這些粉絲向線下渠道轉(zhuǎn)化產(chǎn)生的價值，是傳統(tǒng)家居企業(yè)和傳統(tǒng)經(jīng)銷商無法比擬的。

林氏木業(yè)與渠道的關(guān)系是建立在共同成長、數(shù)據(jù)賦能的基礎(chǔ)上。實際上，互聯(lián)網(wǎng)之下的零供關(guān)系比以往更要復(fù)雜。一方面是因為線上銷售與線下銷售不能統(tǒng)一，會影響標準價格體系；另一方面是由于區(qū)域經(jīng)濟的不同，造成銷售品牌相同但經(jīng)銷商政策不同的窘境。

“市場上其他家居品牌執(zhí)行加盟策略，價格體系比較亂，甚至?xí)幸恍撘?guī)則向個別經(jīng)銷商傾斜。但在林氏木業(yè)絕不會出現(xiàn)這樣的潛規(guī)則。消費者在全國各地買到的林氏木業(yè)產(chǎn)品，都是統(tǒng)一的價格。與此同時，林氏木業(yè)對消費行為研究的非常透徹，他們的目標客戶群是25-35歲的年輕人，人群非常精準，設(shè)計風(fēng)格、營銷方法更容易讓這些群體接受。”馬校長說。

林氏木業(yè)為線下經(jīng)銷商導(dǎo)流始于幾年前。彼時，為了幫助渠道導(dǎo)引流，林氏木業(yè)在線上導(dǎo)流搶入口，線下強化場景體驗?zāi)Ｊ剑蟠筇嵘藢?dǎo)流之后的轉(zhuǎn)化率。

線上導(dǎo)流轉(zhuǎn)化率高、林氏木業(yè)品牌高速成長、經(jīng)銷商與林氏木業(yè)相互成就。在各行各業(yè)實體店普遍難以存活的今天，林氏木業(yè)線下體驗店則快速向全球滲透。目前，林氏木業(yè)已在全國29個省份的212座城市，開設(shè)門店517家。

第三種改變：林氏木業(yè)旗下的經(jīng)銷商能做到因需而變,源于林氏木業(yè)精準的動態(tài)數(shù)據(jù)分析。經(jīng)銷商能夠快速對市場變化做出調(diào)整，是基于林氏木業(yè)迅速的動態(tài)數(shù)據(jù)反饋。數(shù)據(jù)是經(jīng)銷商的核心優(yōu)勢，而這一切是林氏木業(yè)賦能給經(jīng)銷商的。

“林氏木業(yè)每一款產(chǎn)品投向市場之所以能成為爆款，是經(jīng)過市場縝密的調(diào)研和搭建數(shù)據(jù)模型做出的分析依據(jù)。從用戶瀏覽到咨詢，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過分析預(yù)測反饋給合作伙伴，這才是林氏木業(yè)的核心競爭力。長期需要與用戶在一線打交道的經(jīng)銷商其實更需要及時的市場數(shù)據(jù)反饋，這些數(shù)據(jù)能夠幫助經(jīng)銷商解決人貨場的問題，有效將場景體驗進行價值轉(zhuǎn)化。”馬校長說。

在一些傳統(tǒng)的家居經(jīng)銷門店，門店哪些產(chǎn)品好賣，哪些是爆款，上新應(yīng)該選什么花色，更多是基于總部產(chǎn)品研發(fā)計劃和人工留存的數(shù)據(jù)。在月度上新1000+SKU的林氏木業(yè)，何如在10000多個產(chǎn)品SKU中挑選到最適合當?shù)亻T店銷售的類目和產(chǎn)品，依靠的是大數(shù)據(jù)做出來的精準判斷。大數(shù)據(jù)環(huán)境下的新零售門店貨品鋪排，能夠根據(jù)當?shù)叵M者偏好，預(yù)測出最受當?shù)赜脩羰袌鰵g迎的林氏木業(yè)產(chǎn)品，甚至細化到利潤款、流量款的貨品在當?shù)亻T店的鋪排占比，以及具體的產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、花色、尺寸和功能。

這個過程是動態(tài)的，林氏木業(yè)的數(shù)據(jù)分析如同醫(yī)生診斷，可以隨時發(fā)現(xiàn)實體店的問題，幫助經(jīng)銷商迅速做出改變。

回憶起2020年開設(shè)自己地第一家林氏木業(yè)門店情形，馬校長記憶猶新。“我開第一家店時比較糾結(jié)，不知道開設(shè)多大面積更合適。林氏木業(yè)根據(jù)店面周邊的消費能力、新樓盤的開發(fā)數(shù)量、居住人群、商圈發(fā)展趨勢等做出綜合判斷并給我一個最合理的建議，最終第一家店的面積達到800平方米。截止目前，我累計開設(shè)了三家旗艦店。”馬校長說。

從選址、店面設(shè)計、銷售品類和周邊消費能力的分析，林氏木業(yè)針對每一個經(jīng)銷商都會用完善的數(shù)據(jù)體系進行分析，并且給出最好的建議。

第四種改變：林氏木業(yè)服務(wù)于一個經(jīng)銷商的團隊配置人數(shù)，比經(jīng)銷商自己的團隊人數(shù)還要多。這種服務(wù)方式的“倒掛”，是保障經(jīng)銷商利益的助推器。

與林氏木業(yè)合作的經(jīng)銷商，基本不會存在壓貨的情況。原因在于，通過動態(tài)大數(shù)據(jù)分析，林氏木業(yè)根據(jù)當?shù)氐南M情況幫助經(jīng)銷商選品，以最客觀的數(shù)據(jù)方式給出具體的進貨建議。更可貴的是，在林氏木業(yè)無論進貨多少，價格都是一致的，也不會因為進貨少而成本上升，這是很多經(jīng)銷商對林氏木業(yè)最認可的環(huán)節(jié)之一。

林氏木業(yè)的商業(yè)價值觀是更希望發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，賦能經(jīng)銷商，雙方達成共贏。因此林氏木業(yè)對招商人員的考核并不與開店和提貨的數(shù)量掛鉤，而與其所負責(zé)的經(jīng)銷商的盈利掛鉤。一切以服務(wù)終端經(jīng)銷商，助力其團隊成長和運營結(jié)果為導(dǎo)向。以馬校長的經(jīng)銷店為例，其中一個店共有7名員，而林氏木業(yè)服務(wù)于馬校長這個門店的總部團隊，從日常運營督導(dǎo)、數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品上樣對接到終端培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，人員配置數(shù)量達17人，這讓馬校長非常感動和認同。

高效、務(wù)實、以服務(wù)“倒掛”的方式幫助經(jīng)銷商提速增效，通過大數(shù)據(jù)讓每一個經(jīng)銷商清楚了解林氏木業(yè)每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，同時其對終端經(jīng)銷體系實實在在的賦能讓合作伙伴深度參與并感同深受。在這種互利共贏的價值驅(qū)動下，經(jīng)銷商與品牌共生共長，實現(xiàn)真正的共生共贏。

編輯202102