“北冥有魚，其名曰鯤。鯤之大，不知其幾千里也；化而為鳥，其名為鵬。鵬之背，不知其幾千里也。怒而飛，其翼若垂天之云。”對(duì)于中國(guó)家居產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，鯤鵬從來(lái)都不是池中之物。

2017年，中國(guó)家居市場(chǎng)規(guī)模約為3萬(wàn)億。除紅蘋果、全友等老牌板式家具企業(yè)的規(guī)模仍然維持在百億級(jí)別外，并沒(méi)有傳統(tǒng)家居企業(yè)突破天花板新加入中國(guó)家居產(chǎn)業(yè)的百億俱樂(lè)部。

其中最為接近的是歐派，2017年?duì)I收97億，不出意外2018年突破百億是大概率事件。處于第二梯隊(duì)的是顧家、索菲亞，2017年分別實(shí)現(xiàn)銷售66億和61億。剩下的諸如敏華、喜臨門、左右、慕斯、美克美家、曲美等年銷售規(guī)模均處在20億到40億的區(qū)間。

我們很容易把家電視為與家居最為接近的產(chǎn)業(yè)，但中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的格局卻與以上家居產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀形成了鮮明對(duì)比。

2017年中國(guó)家電市場(chǎng)規(guī)模約為1.7萬(wàn)億，但卻涌現(xiàn)了數(shù)家年銷售規(guī)模超千億的巨頭企業(yè)。其中我們耳熟能詳?shù)挠校汉枺?017年銷售2419億；美的，2017年銷售2047億；格力，2017年銷售1482億。剩下的還有TCL、長(zhǎng)虹、海信、奧克斯、創(chuàng)維等一系列家電企業(yè)的年?duì)I收均處于百億到千億的區(qū)間。

2014年家居產(chǎn)業(yè)處于寒冬之際，某家居企業(yè)老總請(qǐng)教董明珠：“家具企業(yè)如何做到百億？”董明珠反問(wèn)：“你有沒(méi)有想過(guò)做到千億？”在另一個(gè)場(chǎng)合，鐵血娘子更加犀利：“你的市場(chǎng)規(guī)模比我大得多，做不到千億，是你們自己不爭(zhēng)氣。”

客觀來(lái)說(shuō)，中國(guó)家具企業(yè)有著自己的無(wú)可奈何。比如更加個(gè)性化的需求讓很多家具企業(yè)只能按訂單來(lái)定制，比如大部分的家具企業(yè)還處在手工作坊階段，談不上自動(dòng)化甚至半自動(dòng)化，比如欠發(fā)達(dá)的大件物流讓無(wú)論成品家具還是組裝家具都需要支付昂貴的遠(yuǎn)距離運(yùn)輸成本，這讓全國(guó)性品牌在各處都會(huì)遭遇一些地域性品牌的競(jìng)爭(zhēng)和圍剿，同時(shí)也讓當(dāng)?shù)丶揖哔u場(chǎng)和經(jīng)銷商取得了更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)……

放眼全球，也只有“平板包裝”和“自行組裝”的以板式家具為核心的全球性家居品牌宜家在2017年取得了2985億元的銷售，一枝獨(dú)秀，傲視群雄。

以年均11%的增長(zhǎng)速度估算，我們推測(cè)2021年中國(guó)家居市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)4.4萬(wàn)億。可以肯定的是，屆時(shí)將出現(xiàn)一批百億規(guī)模企業(yè)，但中國(guó)家居產(chǎn)業(yè)究竟能否誕生千億級(jí)的產(chǎn)業(yè)巨頭？我們的回答是：能，而且確定、一定以及肯定！

大部分傳統(tǒng)家居人都沒(méi)有關(guān)注到產(chǎn)業(yè)正在迸發(fā)出的星星之火：2007年創(chuàng)立的林氏木業(yè)2017年?duì)I收已達(dá)50億，2008年上線的尚品宅配2017年銷售53億，2011年經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)型的Wayfair2016年銷售超200億，2015年成立的艾佳生活2017年?duì)I收即突破百億，預(yù)計(jì)2018年規(guī)模達(dá)300億、2020年?duì)I收超1000億！

那么，是什么造就了新舊家居企業(yè)的鴻鵠與燕雀之分？千億級(jí)的中國(guó)家居獨(dú)角獸未來(lái)將誕生于產(chǎn)業(yè)何處？如何搭建從十億、百億到千億的跳躍式發(fā)展的凌空云梯？

風(fēng)起于青萍之末

中國(guó)家居產(chǎn)業(yè)鏈至少落后時(shí)代二十年。十年前格力等中國(guó)家電品牌開(kāi)始探索連鎖專賣與下游家電連鎖賣場(chǎng)分庭抗禮，五年前大部分中國(guó)服裝零售企業(yè)開(kāi)始高喊零售轉(zhuǎn)型，兩年前絕大部分的大眾消費(fèi)品企業(yè)開(kāi)始在馬云的指引下匯聚新零售的浪潮。但這一切似乎都與中國(guó)傳統(tǒng)家居企業(yè)無(wú)關(guān)，它們中的大部分甚至還在堅(jiān)守品類廠家模式，下游依靠經(jīng)銷商和家居賣場(chǎng)將它們的產(chǎn)品滲透到市場(chǎng)的各個(gè)角落。

如同兩顆恒星之間的一團(tuán)星云，中國(guó)傳統(tǒng)家居產(chǎn)業(yè)注定會(huì)在新時(shí)代與舊模式之間的巨大落差中被徹底撕碎：

渴望個(gè)性創(chuàng)意變現(xiàn)卻淪為廠商附庸的設(shè)計(jì)師。中國(guó)不缺優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，尤其是東方美學(xué)復(fù)興和年輕一代崛起之后，產(chǎn)業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出了一批年輕化、風(fēng)格化的極富個(gè)性創(chuàng)意的設(shè)計(jì)師，但現(xiàn)在他們大都淪為了廠商的附庸。

無(wú)論是作為廠商內(nèi)部的創(chuàng)意人員，還是作為第三方提供外包設(shè)計(jì)服務(wù)，他們只能被需要最大程度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的廠商裹挾，向它們交付最有可能被市場(chǎng)認(rèn)可的大眾化設(shè)計(jì)方案，而讓那些創(chuàng)意設(shè)計(jì)稿件和自己的滿腹才華一樣胎死腹中。

產(chǎn)品難以迭代盈利日益艱難的廠商。隨著對(duì)終端促銷的依賴日益增強(qiáng)和生產(chǎn)成本的逐年提升，廠商的日子越來(lái)越不好過(guò)已經(jīng)是眾所周知，但廠商面臨的更大問(wèn)題是它們無(wú)法通過(guò)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品迭代。

它們渴望產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)差異競(jìng)爭(zhēng)和提高毛利，但卻又不得不選擇生產(chǎn)那些最為平庸的大眾化商品來(lái)消除下游渠道訂貨不足導(dǎo)致的高昂庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，這可以稱之為廠商的產(chǎn)品創(chuàng)新悖論。

面臨產(chǎn)業(yè)鏈去中間化危機(jī)的渠道商。自電商橫行天下以來(lái)，通過(guò)去中間環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的扁平化從而提升產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率、降低終端商品售價(jià)已經(jīng)成為各個(gè)產(chǎn)業(yè)的主流趨勢(shì)。

相對(duì)日化用品、服裝等其它消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)，家居產(chǎn)業(yè)的經(jīng)銷商在商場(chǎng)公關(guān)、終端經(jīng)營(yíng)之外還要擔(dān)負(fù)送貨、安裝、售后等更多的功能，但隨著家居電商和購(gòu)物中心等新興家居零售業(yè)態(tài)的崛起，家居經(jīng)銷商終究會(huì)面臨嚴(yán)峻的角色轉(zhuǎn)換挑戰(zhàn)甚至是生存威脅。

傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)模式下流量日益枯竭的家居賣場(chǎng)。家居賣場(chǎng)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式讓它在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈條中實(shí)際上扮演了另一個(gè)中間商角色，高昂的租金、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等一系列費(fèi)用最終被廠家和經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品溢價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。

更為糟糕的是，隨著年輕一代成為主流消費(fèi)者，電商、購(gòu)物中心或其它一些新興業(yè)態(tài)正在成為他們購(gòu)買家居產(chǎn)品時(shí)更為優(yōu)先的選擇。傳統(tǒng)賣場(chǎng)依靠區(qū)位優(yōu)勢(shì)和頻繁促銷活動(dòng)來(lái)吸引流量的模式正在失效，門可羅雀卻成為了家居賣場(chǎng)面臨的新常態(tài)。

妥協(xié)全面加劇的顧客。各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的妥協(xié)最終累積成為全面的顧客妥協(xié)，包括你在家居賣場(chǎng)看到的可能都是雷同的大眾化商品（個(gè)性化妥協(xié)）、想買家居就必須一遍遍去遙遠(yuǎn)的家居賣場(chǎng)（便利性妥協(xié)）、你需要在這家店買沙發(fā)在那家店買餐桌椅（一站式風(fēng)格化搭配的妥協(xié)）、你必須接受經(jīng)層層加價(jià)后普遍維持在出廠價(jià)3-5倍的終端價(jià)格（性價(jià)比妥協(xié)）…

渴望創(chuàng)意變現(xiàn)卻缺乏產(chǎn)業(yè)資源的設(shè)計(jì)師、精于生產(chǎn)專業(yè)品類卻渴望融入解決方案整體的廠商、迫切擺脫中間商身份尋求角色轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商、門可羅雀陷入不促不銷困境的傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)和消費(fèi)妥協(xié)全面加劇的顧客共同構(gòu)成了當(dāng)下看似平穩(wěn)卻暗潮涌動(dòng)的家居產(chǎn)業(yè)。

這股暗潮的動(dòng)力根源在于以廠商為中心組織的產(chǎn)業(yè)資源和以極致需求滿足為核心的顧客主權(quán)時(shí)代的背離。一旦尋找到機(jī)會(huì)讓它們得以跳出產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀以顧客需求為核心重新組合，這些蠢蠢欲動(dòng)的產(chǎn)業(yè)參與者將釋放出巨大的產(chǎn)業(yè)力量。

SPA時(shí)代的終結(jié)

傳統(tǒng)家居產(chǎn)業(yè)言必稱宜家，因?yàn)橐思掖淼?/span>SPA模式在過(guò)去獲得了極大成功。通過(guò)低成本的極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)、場(chǎng)景化的自助式門店、遍布全球的配送中心以及對(duì)全球供應(yīng)鏈的廣泛整合，宜家最大程度實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資源在價(jià)值鏈上的縱向集聚，從而幾乎消滅了一切耗損產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的中間環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造了近乎極致的性價(jià)比。

但即使放在過(guò)去宜家也并不極致，日本尼達(dá)利在SPA模式上更進(jìn)一步，除了自主掌控設(shè)計(jì)、終端、物流等環(huán)節(jié)，尼達(dá)利還選擇在越南、馬來(lái)西亞等國(guó)自建生產(chǎn)基地。這種高度一體化的SPA模式讓尼達(dá)利的終端商品售價(jià)可以相比宜家還要便宜30%，這也是為什么宜家雖在全球所向披靡，但卻在日本遭到了尼達(dá)利的頑強(qiáng)阻擊——尼達(dá)利至今仍以7倍于宜家的銷售額、高達(dá)50%以上的市場(chǎng)占有率牢牢占據(jù)日本市場(chǎng)。

但如今無(wú)論是宜家還是尼達(dá)利都面臨新的挑戰(zhàn)——高度一體化SPA模式帶來(lái)的產(chǎn)品豐富度的匱乏。宜家的極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)和高性價(jià)比讓人沉醉，但越來(lái)越多的宜家消費(fèi)者卻開(kāi)始產(chǎn)生新的擔(dān)憂：“我買的東西會(huì)不會(huì)太‘宜家’了？”

宜家已經(jīng)敏銳地察覺(jué)到了這一點(diǎn)，并實(shí)施了名為“設(shè)計(jì)師開(kāi)源”的策略。現(xiàn)在的宜家粉絲中有一群人被稱為“Ikea Hacker”（宜家黑客），他們?cè)谝思移矫窦揖叩幕A(chǔ)上充分發(fā)揮的自己想象力，拿起工具對(duì)宜家的產(chǎn)品進(jìn)行個(gè)性化的改造。宜家借此建立了龐大的粉絲社區(qū)，讓這些數(shù)以萬(wàn)計(jì)的粉絲參與到宜家產(chǎn)品的“再開(kāi)發(fā)”中。

他們不僅可以讓宜家的標(biāo)準(zhǔn)化商品更加定制化，還可以將它演化成對(duì)宜家專業(yè)化的商業(yè)服務(wù)，于是誕生了Bemz、Reform等一系列的專業(yè)化服務(wù)商，前者專門為宜家生產(chǎn)的沙發(fā)和椅子設(shè)計(jì)椅套，后者憑借自己在廚房裝修上的專長(zhǎng)專門為宜家廚房組合柜制作更具設(shè)計(jì)感的櫥柜門和臺(tái)面。

通過(guò)設(shè)計(jì)師開(kāi)源來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的有限升級(jí)和迭代并不是宜家的首創(chuàng)，這種策略實(shí)際上在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)被廣泛采用（通過(guò)開(kāi)源讓顧客和外部技術(shù)黑客進(jìn)行系統(tǒng)的二次開(kāi)發(fā)）。但這卻預(yù)示著，即使如家居這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，過(guò)去以單一風(fēng)格為核心的SPA模式同樣開(kāi)始面臨產(chǎn)品多樣性和產(chǎn)品迭代的挑戰(zhàn)。

宜家和尼達(dá)利應(yīng)該慶幸它們身處極簡(jiǎn)風(fēng)格和大眾市場(chǎng)，這讓它們?cè)谌蛞廊挥袕V闊的市場(chǎng)空間去開(kāi)拓，它們依然可以憑借龐大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)去對(duì)沖大眾化市場(chǎng)相對(duì)程度較低的產(chǎn)品迭代威脅。但對(duì)于那些以宜家為標(biāo)桿、投入巨資學(xué)宜家卻又身處風(fēng)格化細(xì)分市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)家居企業(yè)，它們又該如何應(yīng)對(duì)風(fēng)格化市場(chǎng)轉(zhuǎn)瞬即逝的迭代風(fēng)險(xiǎn)？

新物種的誕生：產(chǎn)業(yè)平臺(tái)

宜家正在將它的產(chǎn)業(yè)資源對(duì)外開(kāi)放，吸納那些來(lái)自顧客端或是外部設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意力量加入宜家的平臺(tái)，為它提供傳統(tǒng)SPA模式無(wú)法產(chǎn)生的風(fēng)格或品類上的互補(bǔ)品。

國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)家居企業(yè)在學(xué)宜家的同時(shí)也在探索自己的道路，比如它們有的通過(guò)定制服務(wù)滲透到顧客前端反向重組價(jià)值鏈，有的在模仿宜家SPA模式的基礎(chǔ)上通過(guò)模式復(fù)制打造多系列、多品牌的家居產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

但一些新興家居企業(yè)卻把握住了這些趨勢(shì)的內(nèi)核，通過(guò)更加接近終點(diǎn)的完全創(chuàng)新的模式進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)，快速整合產(chǎn)業(yè)資源并實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的迅猛增長(zhǎng)。

傳統(tǒng)SPA模式在過(guò)去為何高效？因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了分散的產(chǎn)業(yè)資源在縱向價(jià)值鏈上的高度集聚。家居企業(yè)為什么要做多系列、多品牌？因?yàn)樗鼈冃枰M(jìn)行價(jià)值鏈的橫向拓寬以提升產(chǎn)品線在風(fēng)格或是價(jià)位上的豐富性。定制的本質(zhì)是什么？是通過(guò)服務(wù)環(huán)節(jié)切入到顧客前端攔截顧客需求。

但它們或多或少都存在著一些模式上的天然缺陷：SPA模式無(wú)法提供多樣化的產(chǎn)品和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的充分迭代；多系列、多品牌的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)模式一方面無(wú)法回避由于人的主觀判定造成的細(xì)分市場(chǎng)投注失誤的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面各業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同的分兵作戰(zhàn)也將導(dǎo)致公司資源的巨大浪費(fèi)；全屋定制似乎已成為家居定制品牌共同喊出的口號(hào)，但在傳統(tǒng)封閉的模式下，如何才能圍繞前端極度差異化的消費(fèi)需求提供尺寸、材質(zhì)、風(fēng)格、價(jià)格等全方位個(gè)性定制的整體家居解決方案？

在SPA模式的基礎(chǔ)上，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)模式實(shí)現(xiàn)了一定程度的開(kāi)放化，定制模式通過(guò)深度服務(wù)實(shí)現(xiàn)了對(duì)顧客的前置攔截，但它們?cè)谖磥?lái)依然面臨如何進(jìn)一步開(kāi)放化以盡可能提升產(chǎn)品豐富度和產(chǎn)品迭代速度，以及開(kāi)放化之后如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資源集成和協(xié)同以提高產(chǎn)業(yè)效率的問(wèn)題。

傳統(tǒng)家居企業(yè)在開(kāi)放化和集成化的道路上進(jìn)行了一定程度的實(shí)踐探索，但最終為那些暗潮涌動(dòng)的產(chǎn)業(yè)參與者尋找到釋放力量的突破口的卻不是它們，而是一些破壞性的創(chuàng)新者。后者以完全創(chuàng)新的模式重組原有產(chǎn)業(yè)體系中不斷井噴的產(chǎn)業(yè)資源，從而催生了家居新物種——產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

產(chǎn)業(yè)平臺(tái)以開(kāi)放模式集聚專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)資源，為平臺(tái)內(nèi)部孵化或外部加入的個(gè)性化創(chuàng)客提供大數(shù)據(jù)服務(wù)、研發(fā)服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)、渠道終端服務(wù)或其它第三方服務(wù)等全方位的產(chǎn)業(yè)賦能。產(chǎn)業(yè)平臺(tái)在后端產(chǎn)業(yè)資源和能力上高度專業(yè)和集成，在前端業(yè)務(wù)上高度細(xì)分和繁榮，并通過(guò)前后端的持續(xù)互動(dòng)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)資源和業(yè)務(wù)的不斷迭代。

2017年，尚品宅配邁出了平臺(tái)化戰(zhàn)略升級(jí)的重要一步，一方面通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)和平行的建材、家居非競(jìng)企合作，進(jìn)行抱團(tuán)結(jié)盟，拓展互補(bǔ)性產(chǎn)品品類，實(shí)現(xiàn)一站式配齊，從而全面深化和擴(kuò)大基于開(kāi)放平臺(tái)的全屋家具定制化解決方案，成為可定制的小型宜家；另一方面推出整裝平臺(tái)“新居HOMKOO整裝云”，全面構(gòu)建家居家裝整合服務(wù)平臺(tái)。

另外一家2015年成立的公司，今年的銷售預(yù)計(jì)就將達(dá)300億，而2020年很可能就將實(shí)現(xiàn)1000億的營(yíng)收，它的名字叫艾佳生活。從房子到家提供“家的解決方案”，業(yè)務(wù)范圍涵蓋定制精裝、個(gè)性軟裝、電器、鍋碗瓢盆、藝術(shù)品、飾品等，在創(chuàng)立三年后的營(yíng)收規(guī)模便達(dá)到100億，但此時(shí)的公司卻只有269名員工。

之所以能夠以小博大并實(shí)現(xiàn)通常在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)才能出現(xiàn)的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，就是由于艾佳生活采取了完全創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)模式。拿創(chuàng)始人潘定國(guó)的話說(shuō)：“艾佳不養(yǎng)一個(gè)設(shè)計(jì)師、不養(yǎng)一個(gè)工人、不生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而是通過(guò)平臺(tái)把最好的服務(wù)和產(chǎn)品提供給用戶。”

尚品宅配在家居產(chǎn)業(yè)要成為“可定制的小宜家”，HOMKOO整裝云構(gòu)建了一個(gè)極其類似于阿里巴巴的使命，艾佳生活的目標(biāo)是打造家居產(chǎn)業(yè)的“滴滴”。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的眾多案例表明一個(gè)行業(yè)最終可能會(huì)被一到兩家產(chǎn)業(yè)平臺(tái)所主導(dǎo)，因此家居產(chǎn)業(yè)嗅到這股血腥的鯊魚也絕非尚品宅配和艾佳生活兩條。

歐派已經(jīng)宣布通過(guò)開(kāi)放供應(yīng)鏈和打造O2O全屋定制MALL從櫥柜制造商轉(zhuǎn)型為大家居服務(wù)商。紅星美凱龍、居然之家等傳統(tǒng)家居商業(yè)地產(chǎn)商也在近年不斷向外界傳達(dá)自己的平臺(tái)化戰(zhàn)略構(gòu)想。

不同的起點(diǎn)和差不多齊平的起跑線，新興創(chuàng)新企業(yè)還是傳統(tǒng)家居企業(yè)，最終剩下的那一到兩家家居產(chǎn)業(yè)平臺(tái)最終會(huì)花落誰(shuí)家，我們還需要拭目以待。

產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的未來(lái)：大生態(tài)

如果我們繼續(xù)放大我們的視野，如今家居產(chǎn)業(yè)的攪局者絕非僅有那些新興的科技公司，還有一些龐然大物。

萬(wàn)科在2015年就已推出“美好家”服務(wù)，定位于創(chuàng)新型美好生活服務(wù)商。美好家從那些具有代表性的客戶需求和居住生活形態(tài)出發(fā)，研發(fā)出從戶型到硬裝、軟裝的完整裝修定制解決方案，并整合全球優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)師和供應(yīng)鏈資源，為客戶提供個(gè)性化家居需求的一站式滿足。

萬(wàn)科的使命是“讓城市生活更美好”，為此萬(wàn)科已經(jīng)圍繞著住宅地產(chǎn)，將業(yè)務(wù)相繼延伸至物業(yè)、商管、教育、養(yǎng)老、家裝、物流等一系列相關(guān)產(chǎn)業(yè)。“美好家”只是萬(wàn)科家裝平臺(tái)布局的一個(gè)局部，而萬(wàn)科在其它領(lǐng)域同樣采用開(kāi)放平臺(tái)的模式來(lái)快速整合產(chǎn)業(yè)資源完成業(yè)務(wù)滲透。

萬(wàn)科不是唯一一家從地產(chǎn)滲透到用戶全方位生活的生態(tài)化的房地產(chǎn)公司。僅在家居領(lǐng)域，綠地有“誠(chéng)品家”、碧桂園有“橙家”，恒大有“恒騰網(wǎng)絡(luò)”，看起來(lái)地產(chǎn)公司基于“家”流量的提前攔截和深度占有收割家裝、家具等大家居產(chǎn)業(yè)已經(jīng)無(wú)法阻擋。

劉慈欣在《三體》中告訴了我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)降維打擊的方法：要么放棄進(jìn)化，讓自己停留在一個(gè)技術(shù)層次較低的水平；要么發(fā)展技術(shù)，通過(guò)技術(shù)爆炸掌握同樣甚至更加超前的維度打擊能力。

面對(duì)房地產(chǎn)大生態(tài)的降維打擊，傳統(tǒng)家居企業(yè)以及目前正在集聚產(chǎn)業(yè)力量蓄勢(shì)待發(fā)的家居產(chǎn)業(yè)平臺(tái)未來(lái)是故步自封、甘愿成為被整合的對(duì)象和未來(lái)生態(tài)的參與者，還是奮起反擊、經(jīng)由產(chǎn)業(yè)平臺(tái)之路逐步構(gòu)建未來(lái)的生態(tài)化能力？

我們期待著中國(guó)家居產(chǎn)業(yè)盡快完成平臺(tái)化的整合，并由那一到兩家勝出的家居產(chǎn)業(yè)平臺(tái)進(jìn)化為生態(tài)，加入到未來(lái)那場(chǎng)發(fā)生在家次元的必將曠日持久的終極生態(tài)之戰(zhàn)。

編輯 201802