一是從技術創新到體制創新

在很多企業，先進的人力資源管理技術和制度很難落地，典型表現為各級管理者缺乏執行動力，甚至反其道而行之—忽視相關既有規章制度，實際奉行人力資源潛規則。這一問題的根源在于，企業人力資源管理缺乏體制創新。

與國家體制是關于國家政治權力結構的安排類似，人力資源管理體制就是企業中各級管理者在人事方面的責權利安排。很多企業對各級管理者責權利的安排沒有理順，導致人力資源技術和制度層面的方案很難推動和實施。

一種情況是責任大權利小。一些企業決策者經常要求企業或部門的負責人為整個企業或部門業績負責，但在具體的人事安排上，該企業或部門負責人連選擇和配置副手的權力都沒有，甚至被剝奪了對副手進行績效考核的權力。這種情況下,副手很容易跟部門或企業負責人對著干，削弱負責人的領導力和團隊的戰斗力，從而使得人力資源的價值被嚴重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設。

另一種情況是權利大責任小。一些企業或部門負責人的權力非常大，其可以決定提拔誰、任用誰以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當帶來的不良后果負責，最后留下一個爛攤子和一群裙帶關系提拔上來的人，自己依然高升走人。

還有一種不正常的情況是責任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風險。在很多單位，管理者需要承擔人力資源變革的風險，但是管理者的薪酬、職務晉升等切身利益卻和改不改革沒有關系，那管理者為什么要冒風險推動人力資源改革？

上述在人力資源管理上責權利不對等的情況在國內企業相當普遍。中國企業如果真正想利用人力資源管理技術推動企業的創新和進步，首先要把各級管理者在人力資源上的責權利理順。唯有如此，企業管理者才會有內在動力去追求更加精細化的人力資源管理技術。反之，再好的人力資源技術和方案都只是擺設。

二是從制度建設到領導力建設

在一些企業，人力資源管理一旦出現問題，管理者第一反應就是人力資源管理方案出了問題，認為方案太糙、不夠量化和細化，甚至苛責方案制定者把方案量化、細化到員工找不出毛病、心服口服接受企業管理的程度。

實際上，任何人力資源管理方案都存在問題和缺陷，任何方案的推進都會受到支持，也會遭遇反對。人力資源管理方案能否順利執行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上還取決于管理者的領導能力。換句話說，如果人力資源管理制度執行不下去，更有可能是各級管理者的領導力出了問題。與其將過多的精力投入到方案的細化、量化中，不如考慮如何提高企業各級管理者的領導力。

以績效考核為例，如果一個管理者領導力強，無論采用什么績效考核方式，也無論績效考核的結果是拉開收入差距還是實現平均分配，都有可能調動員工的積極性。如果管理者領導力不夠，無論采用哪種方案，都有可能遭到員工的激烈反對，導致方案無法執行下去。

未來企業需要加快推進各級管理者的人力資源領導力建設。具體的工作包括提升高管團隊的人才理念以及加大改革的魄力和決心；提高中層干部隊伍的人力資源執行力；提高人力資源部門的業務知識水平和流程優化能力；開展行動學習，對業務經理和人力經理組成的跨部門團隊進行培訓；等等。

三是從職責管理到能力管理

二十世紀以來，似乎所有中國企業都在強調以崗位為核心的職責管理，但真正做到的很少。這是因為，在機器工業時代出現的“崗位職責”體系，更多的是要求員工被動地匹配崗位需求。“人崗”的高效率匹配，主要是基于兩個條件：第一，崗位職責和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責和員工的能力都相對穩定。

但是隨著經營環境的動態變化以及知識型員工強調終身學習時代的到來，中國企業不但崗位職責變動頻繁，員工能力變化也很快，這樣一來企業需要不斷重新調整崗位職責和員工能力的匹配情況。

針對這一顯著變化，中國企業應該根據員工個人能力的變化對其分配相應的任務更靈活，還是重新拆解企業的崗位體系更靈活？毫無疑問，根據員工能力的變化來配置相應的任務會更有效。然而中國企業人力資源管理者依然寄希望于員工被動匹配崗位的變化，最明顯的一個表現是，如果一家企業某個崗位的職責說明有八條，最后一條一定是：完成領導交辦的其他任務。

未來企業人力資源管理首先要考慮人（員工）的發展，人的能力，人的興趣，一定是基于人來匹配工作與崗位職責，而不是基于崗位職責來找人。這就要求企業在職位劃分的基礎上建立員工的任職資格體系或能力體系，對員工的任職資格或能力進行系統的培養和評價，根據員工的任職資格和能力等級來配置相應的工作任務。

四是從成本導向到創新導向

過去多年中國企業一直在靠成本低廉參與競爭，由此造成其人力資源管理體系的設計存在慣性的成本導向思維。盡管人們的生活成本在提升，企業并沒有支付給員工更高的工資，大多數企業還在固守原有的薪酬制度。然而，員工對于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中國企業改革，國家經濟增長方式和產業結構升級的要求也明確給出了創新的方向。

更重要的是，知識經濟時代的社會財富生產方式正在發生巨大變化。幾個聰明的腦袋拼搏創立一個技術或者互聯網類的公司，運營三五年，然后到美國上市，很快就會產生數億美元的市值，相當于好幾萬人的大型制造企業辛辛苦苦幾十年積攢起來的財富。

中國企業已經無法躺在低勞動力成本的安樂窩里睡覺。未來，中國企業需要突破成本導向的人力資源思維慣性，向著如何吸引和留住最優秀的創新型人才、如何激發人才的創造熱情、如何進一步釋放創新型人才身上隱含的巨大生產力方向轉變。

這就要求企業建立驅動創新的人力資源管理機制。在人才招聘中要看重候選人的創新潛力和內部工作動機，對創造型人才的薪酬激勵和股權激勵要毫不吝嗇，要營造人才之間的團隊合作和知識分享氛圍，要鼓動人才日常的工作創新甚至內部創業，要形成組織內部的安全氣氛和創新氣氛。

五是從外在報酬到內在激勵

很多人批判中國人拜金，這實際上和多年來我們的制度設計過于強調外在報酬（貨幣報酬），導致工作本身對員工的激勵作用逐漸消失有關。員工做事不是為了名就是為了利，沒名沒利的事情沒有人做。如何激勵員工努力工作？

一般而言，員工工作的動機會經歷三個層次和階段：第一階段，為了利而工作，有利可圖才會努力，這時貨幣薪酬激勵很重要。第二階段，為了名而工作，員工希望通過努力工作，獲得良好聲譽與社會地位，這時企業要及時認可員工的工作，讓員工有榮譽感。第三階段，為了職業理想而工作，員工因為喜歡某項工作而將其做到極致，企業要鼓勵這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向，這才是員工優秀績效的來源和努力工作的恒久推動力。

質量管理專家戴明認為，“員工是為了金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性。基于結果的目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內在激勵是員工努力工作的重要驅動要素，過分強調外在激勵，會讓內在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。

中國未來的人力資源改革方向一定要從過度依靠外在報酬轉到強調工作本身的內在激勵。內在激勵并非只是對層次比較高的人才適用，對企業里的普通工人同樣適用。如果企業一開始就假想員工不能采用內在激勵，其所有的制度設計就會越來越體現外在激勵，而這種制度下培養出來的員工就更加缺乏內在工作動機。

因此，管理者首先需要幫助員工認識到看似平凡的崗位的內在價值在哪里？該崗位和組織存在的使命以及戰略目標之間的聯系在哪里？企業還可以對工作內容進行擴大化和豐富化，推進員工建言系統的完善。

在沃爾瑪，卡車司機都清晰地知道自己的工作內容對組織核心競爭力的貢獻。在埃克森美孚，油罐車司機都知道自己的工作行為和平衡記分卡指標之間的聯系是什么。管理者需要喚醒員工的內在工作動機，這不僅僅是管理者成熟的表現，實際上也是在幫助員工成長。

六是從利用人性弱點到激發人性向善

柏楊在《丑陋的中國人》里講到，中國人最大的毛病就是不團結，窩里斗。

為了提高企業效率，很長一段時間，中國企業人力資源制度的設計都在利用中國人“不團結窩里斗”的弱點。比如，過去很流行的“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來溜溜，不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓”之類的管理思想，其本質是利用人和人之間趨于白熱化的直接競爭來達到提高勞動生產率的目的。

這種競爭的結果可能有助于提高效率，但同時也使得員工之間成為競爭對手而不是合作伙伴，相互之間私心多了，拆臺多了，團隊合作精神很弱。反過來，西方在上世紀三四十年代從X理論過渡到Y理論，雖然Y理論并沒有從根本上講清楚人性的問題，但卻帶來了管理人文情懷的巨大進步，推動西方管理制度的設計者開始從利用人性弱點轉向激發人性向善。

未來中國的人力資源管理變革一定不能只停留在簡單提升效率上，不能簡單地利用量化考評、計件工資和人與人之間的競爭來提高效率。效率不是管理的唯一目的，管理有著更偉大的使命。企業家和管理者在設計制度時一定要考慮激發員工人性向善和團隊合作的力量。這樣激發出來的員工積極性才是具有恒久力量的。