萬科總裁 郁亮

2014年，萬科開啟了事業合伙人的時代。而隨著行業進入白銀時代，市場的不斷變化，萬科該如何應對？

行業進入白銀時代，正如歷史上所有時代的開端一樣，它難免混亂、模糊、難以適應，但同時也百家爭霸，英雄輩出。

在新時代門檻上我們雄心勃勃，面對未知水域的暗礁我們小心翼翼，舊的規則式微，新的規則尚未成型，我們不能再依賴過去的打法贏得新時代的成功。

31年來，萬科的成功經驗之一是順勢而為，在變化中找到制勝之道，比如最早一批參與商品房開發，比如在房地產調控中堅持為普通人蓋好房子。

在白銀時代，變化是常態。可能一開始我們并不知道路在何方，更看不清楚新的規則，這沒有關系，事實上誰也不可能預測未來，我們恰恰需要在混沌和不確定中找到與自身優勢的結合點，主動參與創造新的游戲規則。比如互聯網提供了金融解決方案，讓購房體驗變得簡單容易；比如優步的共享經濟理念，讓社會閑散資源高效運作起來；比如微信一站式搞定大部分生活需求，是以客戶為中心的資源高度整合……

每一個這樣的案例背后，都有一批被顛覆的企業。在這樣不進則退的市場中，與其停住腳步等待新規則的確立，不如主動奮力上前擁抱市場變化，參與塑造新規則、新時代。

2015年，萬科根據城鎮化的發展階段和行業變化，確定了萬億大萬科的愿景，未來十年達到萬億市值是一個基本的量化目標。

一方面，這需要我們在核心業務之外，發展物業服務、物流地產、教育營地、長租公寓及海外等新業務，鞏固大萬科平臺的基礎；另一方面，搭建開放的平臺，聯結上下游企業及社會上的創業者，形成圍繞萬科業務的生態系統，通過生態系統協同的方式，而不是傳統的投資方式來發展大萬科平臺。

實現萬億大萬科的關鍵是運營能力。無論輕資產還是重資產，當運營能力提高的時候，資產都會變輕；沒有運營能力的時候，輕資產也是負擔。

而運營能力的核心又是人。當今世界已經從資本時代過渡到知識時代，無論是國內還是國外，很多優秀企業都意識到知識才是企業最重要的持續發展動力。

當人變得越來越重要，取代資本成為第一位的生產要素，傳統的職業經理人制度也須與時俱進。2014年的3月15日，我們開始了事業合伙人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合伙人。從職業經理人到事業合伙人之間多了一樣東西，職業經理人是共創和共享，缺少“共擔”。而事業合伙人的要求是“共創、共擔、共享”。合伙人創造了價值當然可以分享創造價值的成果，如果損毀了價值，就要承擔相應的責任。

在事業合伙人的1.0階段，我們實踐了持股計劃、項目跟投和事件合伙三個做法。通過持股計劃，骨干員工身份轉變為職業經理人和事業合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工，利益基礎變得一致；通過項目跟投，起到了鼓勵員工創造更多價值、增強投資決策科學性的雙重目標；通過事件合伙，針對工作任務臨時組織事件合伙人團隊，由最專業、最有發言權的人而非職位最高者做組長，解決了大公司部門之間權責不清的痼疾。

通過事業合伙人的1.0階段，萬科完成了身份認同和精神氛圍搭建，未來它還會演化到2.0乃至3.0階段，不斷迭代更新，為實現萬億大萬科提供機制保障。

沒有成功的企業，只有時代的企業。這個世界的新陳代謝節奏越來越快，哪怕是耀人的成功，也會轉瞬即逝。唯有在變化中不斷探索，在不變中堅守初心，不斷提升對自己的要求，突破舒適區，才有繼續活下去的可能。

白銀時代的萬科會遵循商業基本邏輯，為客戶提供性價比最高的產品與服務，認真做好城市配套服務商。我們相信，在事業合伙人機制的保障下，扎扎實實提高專業能力，靠產品、靠服務贏得客戶，我們的事業仍然有廣闊的平臺，未來十年定會實現萬億大萬科的愿景。（本文來源：《萬科周刊》）

 編輯201603