供應(yīng)鏈管理的出發(fā)點有兩種：一種是“共贏”，即在產(chǎn)業(yè)鏈上，所有相關(guān)方應(yīng)有相應(yīng)合理的收益。另一種是“博弈”，即交易之間是你贏我輸?shù)倪^程。這兩種不同出發(fā)點導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理實施策略出現(xiàn)非常大的差異。

在“共贏”出發(fā)點下，付款方式以商業(yè)財務(wù)核算周期按月為主要付款期。每月企業(yè)對賬，當(dāng)供應(yīng)商自身忘記將發(fā)票等票據(jù)遞交，致使無法按期撥付貨款時，企業(yè)會在支付日到來前提示供應(yīng)商，使支付供應(yīng)商貨款成為常態(tài)化事情。而在“博弈”出發(fā)點下，這樣的事成為“美談”。

在“共贏”出發(fā)點下，供應(yīng)商的報價中成本構(gòu)成、稅費狀況與贏利水準(zhǔn)有很高透明度，既保證供應(yīng)商贏利，又不能獲得超行業(yè)水準(zhǔn)利潤，同時還保證供應(yīng)商不偷工減料，保證品質(zhì)水準(zhǔn)。從報價環(huán)節(jié)就可能發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商問題所在，指引供應(yīng)商做出改進。在“博弈”出發(fā)點下，如何從供應(yīng)商那里多給自己獲利成為主要考慮的問題。甚至將供應(yīng)商當(dāng)做提供免息貸款方，具體表現(xiàn)為盡可能延長付款期限。按企業(yè)正常財務(wù)核算周期貨到一個月正常付款，那已經(jīng)成為非常“奢侈”的行為。在“博弈”出發(fā)點下，貨到按三個月付款成為優(yōu)惠，甚至六到九個月付款也是家常便飯。這樣的企業(yè)實際是在利用供應(yīng)商數(shù)月貨款并免息占用，然后周轉(zhuǎn)獲利，這樣的企業(yè)實際已經(jīng)變成一個準(zhǔn)金融機構(gòu)。

甚至出現(xiàn)這樣的笑話，采購人員向供應(yīng)商就某一緊俏物料下了訂單后，向老總請款支付，老總問：“貨到了嗎？”

回答：“沒有。”

老總發(fā)怒：“沒有到貨，付什么款！”。

采購人員想盡一切辦法，物料終于到了，又去向老總請款支付，老總回答：“貨到了，還付什么款，采購人員能力之一，就是不用付什么錢就能把物料買回。如果用錢采購，人人都能做采購業(yè)務(wù)人員。”

當(dāng)然，在供應(yīng)鏈管理中不是100%共贏，也不是100%博弈。總是共贏中存在博弈，博弈中存在共贏，關(guān)鍵是整個供應(yīng)鏈管理中企業(yè)的出發(fā)點是站在“共贏”為主上，還是站在“博弈”為主上。

由以上兩種出發(fā)點導(dǎo)致的供應(yīng)鏈管理實施具體手段方法存在非常大的不同。

筆者認為，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該站在“共贏”這個基本面上，存在一定程度的“博弈”。

“共贏”，適度競爭，共同做大市場。

“博弈”，過度競爭，傷害產(chǎn)業(yè)鏈。

以“共贏”為主要出發(fā)點，為維護整個產(chǎn)業(yè)鏈所有相關(guān)方利益，必須要保證品質(zhì)和服務(wù)水準(zhǔn)，不以獲得超額利潤而傷害最終客戶，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)受損。這樣既能保持適度競爭，控制利潤，也能保證有資金不斷研發(fā)和推出新的服務(wù)，將整個產(chǎn)業(yè)鏈做大做強，共享市場。在這種指導(dǎo)思想下，同一種物料，一般僅僅維持幾家作為長期合作供應(yīng)方。既能保證適度競爭，同時又能保證在各供應(yīng)商中的一定份額，增加對供應(yīng)商的影響力，雙方之間通過長期合作建立“共贏”利益體。

站在“博弈”為主出發(fā)點，供應(yīng)商之間會過度競爭，供應(yīng)商有無利潤不重要，重要的是價格最低原則，把品質(zhì)要求放在非常次要位置。長此以往，沒有資金進行研發(fā)和提高品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)，最后整個行業(yè)（或該企業(yè)）生態(tài)鏈惡化，最終導(dǎo)致客戶離去。在這種指導(dǎo)思想下，惡性競爭樂此不疲，一種物料可能有數(shù)十家甚至百家企業(yè)競爭，供應(yīng)商合作關(guān)系隨時可能撤換或建立，看似靈活，實際上同供應(yīng)商形成不了長期利益關(guān)系，造成短期行為非常多。

有這樣一個案例，一家年營業(yè)額十多億的企業(yè)，同某供應(yīng)商談價時，最后核算出的供應(yīng)商價格，是通過加工后剩下金屬屑賣出廢品讓供應(yīng)商來獲利，供應(yīng)商問：難道我們給你供貨，就是為了賣最后廢渣來掙錢嗎？供應(yīng)商拂袖而去。該企業(yè)同一種物料雖然有數(shù)十家看似有合作的供應(yīng)商，實際導(dǎo)致訂單非常分散，每一家供應(yīng)商的份額非常低，加上壓價過甚，經(jīng)常物料不能到貨，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃不能落實，延遲交貨屢見不鮮。

“共贏”，從自身做起，維護供應(yīng)鏈規(guī)則。

“博弈”，以處罰代替改善，自身混亂導(dǎo)致供應(yīng)鏈混亂。

以“共贏”為主出發(fā)點，在自己企業(yè)內(nèi)部把“以人為本”落到實處，建立持續(xù)改進機制，營造改善氛圍，有多種渠道來實現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)同基層的溝通，使改善成為一種企業(yè)習(xí)慣，不斷把自身產(chǎn)品做好，把自身生產(chǎn)管控做好。例如，不斷研究多品種小批量生產(chǎn)方式、持續(xù)改善縮短制造周期、制定銷售與生產(chǎn)計劃排產(chǎn)規(guī)則減少無規(guī)則插單導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)混亂等等，使企業(yè)自身成為維護供應(yīng)鏈次序和規(guī)則的代表。

以“博弈”為主出發(fā)點，管理主要依靠罰款和考核制度，用罰款來代替對企業(yè)自身品質(zhì)與生產(chǎn)管控的改善。員工不敢暴露問題，常常將企業(yè)問題藏匿，改善變成稀罕事。企業(yè)自身管理往往混亂，成為供應(yīng)鏈混亂的 “源頭”。由于自身沒有掌握企業(yè)管控的方法，對待供應(yīng)商往往也簡單采取苛刻的懲罰制度代替管理，由于供應(yīng)商在生產(chǎn)與檢驗手段方面往往比客戶更強，在低價高壓惡劣生存環(huán)境下，只要不影響產(chǎn)品初期生產(chǎn)和使用條件，就往往采取偷工減料方法，從中獲取自身利益。

“共贏”，強身健體，扶持供應(yīng)商。

“博弈”，損人利己，欺詐供應(yīng)商。

站在“共贏”為主出發(fā)點，將扶持供應(yīng)商的發(fā)展作為企業(yè)重要策略，成立扶持供應(yīng)商管理專門機構(gòu)，制定扶持推進計劃，選派富有經(jīng)驗的員工，定期免費輔導(dǎo)企業(yè)，將自身的成功管理方法推薦給供應(yīng)商，提高供應(yīng)商水準(zhǔn)。隨著扶持的推進，供應(yīng)商管理理念和文化同自身越來越融合、配合度越來越高。例如，品質(zhì)好、計劃精準(zhǔn)的供應(yīng)商實現(xiàn)免檢直送供貨，建立快速配送系統(tǒng)，在供應(yīng)商和企業(yè)都僅僅有幾個小時存貨，從而實現(xiàn)高品質(zhì)、低成本、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

站在“博弈”為主出發(fā)點，企業(yè)自身管控弱，無法提高供應(yīng)商水準(zhǔn)，往往供應(yīng)商品質(zhì)和生產(chǎn)管控能力不高。為避免供應(yīng)商品質(zhì)和計劃供應(yīng)不及時影響自身，也為避免自身排產(chǎn)計劃混亂導(dǎo)致物料不能到貨，為提高自己“所謂”快速響應(yīng)供應(yīng)鏈，多在自己公司建個大倉庫，將倉庫拆分租給供應(yīng)商管理，要求供應(yīng)商在此存貨不少于若干量，還要收取供應(yīng)商租金，即所謂設(shè)立寄售庫存方法。這樣減少自己資金占用，增加供應(yīng)商資金占用。這樣做其實整個供應(yīng)鏈響應(yīng)速度并沒有真正快，成本也沒有真正低。因為有寄售庫存，占用了供應(yīng)商資金，收取租金，使用供應(yīng)商自有人員管理，這些成本供應(yīng)商依然要反映在物料報價上，所以成本沒有低。同時如果出現(xiàn)客戶要求的設(shè)計變更或發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題，寄售庫存品的處理大大減慢響應(yīng)速度。因此，寄售庫存方法最多是個臨時對應(yīng)之策，并不是供應(yīng)鏈管理的正確做法。

整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，站在“共贏”為主出發(fā)點，每當(dāng)我們浪費一塊錢，就等于讓客戶多掏一塊錢。因此整個系統(tǒng)持續(xù)改善降低資源占用，為最終客戶省每一塊錢，為地球省每一份資源。站在“博弈”為主出發(fā)點，我們浪費一塊錢，可以讓供應(yīng)商降價一塊錢，在破壞供應(yīng)鏈生態(tài)環(huán)境。其中優(yōu)劣高下自然明了。

  編輯201603