民營企業(yè)通常是這樣起步和長大的：以為能行實則是貿然行動地出發(fā)，捉襟見肘、跌跌撞撞地走到了今天，走成了眼前的狀況，邊干邊學、亂干亂學，死扛硬挺、野蠻生長。回頭一望，發(fā)現企業(yè)成長了，人也成熟了許多（泥水木匠、越做越象）。在整個過程中，業(yè)務、組織與隊伍三者之間相互拉動又相互牽制，成為民企管理的主線和核心問題。期間，企業(yè)首領的大局觀、意志力、方向感、平衡感、節(jié)奏感和領導力，是關鍵。

民營企業(yè)的組織發(fā)育和建設，必須放在這個管理主線、核心問題和大局觀的語境下來討論和思考。

第一條：先沖業(yè)務，后做組織

業(yè)務上先走起來對民營企業(yè)最重要。脫離開經營思考和生意上的運轉，去泛泛地抓組織管理，那就壞事了。組織和管理實際上是被業(yè)務拉動，所以先沖業(yè)務后做組織，這個先后順序別搞錯了，業(yè)務上先走起來最重要。

有一個深圳的企業(yè)家，品牌非常知名，業(yè)務做得非常好。在一次與和君的交流中談到，一個現實中的民營企業(yè)家，事先想得了那么完整么？想得了那么完整，做得了那么完美嗎？真想做事業(yè)嗎？先走起來吧！他說民營企業(yè)在面對市場競爭、面對真實處境的時候，不太相信民營企業(yè)家真是按照組織學所講的原理那樣去完成他的組織建設的。說到底是先干，干了有問題再去面對，處理完了再往前干上一程，遇上更大的問題，再繼續(xù)去面對和解決。我聽了之后覺得這老板很有料，真實的企業(yè)哪個不是這樣的？就是干，野蠻生長。出發(fā)是最重要的。　　

第二條：規(guī)模是重要的

對民營企業(yè)而言，規(guī)模是重要的，噸位決定地位，體量決定分量。如果你的公司沒點噸位，你很難有地位的，沒有地位求銀行貸點款都很難，利率很高，找親戚朋友幫個忙都很難。

你會發(fā)現，真正做企業(yè)，小而美往往是一己幻想，現實中很難存續(xù)。真實中做企業(yè)，野蠻生長也好，亂中取勝也好，跑馬圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上規(guī)模、上體量、占地盤，要亂就讓它先亂一陣子吧。規(guī)模是最重要的，發(fā)達了的多數人都具有這一特點。

第三條：奔跑中調整姿態(tài)

一定是帶著問題奔跑，奔跑中調整姿態(tài)，奔跑中增強體質，同時在奔跑中創(chuàng)建地盤，贏得未來，在奔跑中創(chuàng)造你的充實人生。在中國做民營企業(yè)，有增長就有未來，沒增長意味著危機就在眼前?？梢詠y點，可以利潤率低點，但是保持企業(yè)的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。

第四條：頭人一定要適時完成角色轉變

增長到一定階段之后，管理問題就突出了。這個時候，頭人一定要適時完成角色轉變。怎么轉？從抓業(yè)務轉到抓管理，從做生意轉到做機制，從琢磨產品轉到琢磨人，從經營客戶轉到經營員工。企業(yè)往前走能不能hold住，關鍵在頭人的角色轉變上。多數中小企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，就卡在這個問題上，頭人完不成角色轉變，沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

我知道有的民營企業(yè)家，生意做很大了，甚至已經上到百億規(guī)模了，自己角色上都還沒有轉過來，還沒有扮演管理者角色。他就發(fā)現這仗往前打很難打下去，因為隊伍跟不上，甚至是沒有隊伍。這時就去挖人，出高價去找人才，人才來了之后發(fā)現根本搞不定，沒有效率，弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉變。

第五條：抓管理一定要因陋就簡，切忌求大求全求完整

在民營企業(yè)成長的相當長時間內，回歸常識就能實現有效管理。回歸常識，用人之常情、事之常理來做管理，就能把生意做得很好。有知識沒常識，往往讓管理復雜化。

當然企業(yè)發(fā)展到500強規(guī)模時，這些話都是不成立的，常識是管不了這些公司的。但是多數民營企業(yè)營業(yè)規(guī)模幾個億、十幾個億，管理就應該因陋就簡。系統(tǒng)思考、總體布局最終會使企業(yè)管理變得非常復雜，員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求，而不是用在真正為客戶創(chuàng)造價值、為業(yè)務創(chuàng)造價值上。這就非?？膳?。員工沒有成就感，工資發(fā)在根本不產生價值的工作時間里面去了。

第六條：兩本手冊打天下

把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事：一是編制和執(zhí)行一本管理手冊，二是編制和宣貫一本企業(yè)文化手冊。一手抓規(guī)則和組織制度建設，一手抓企業(yè)文化建設。管理手冊第一版可以就兩頁紙，不要搞那么復雜。企業(yè)有可能就幾千萬的規(guī)模，兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了，等到第五、第六版的時候，有可能就變成一本書了。最后變成一本規(guī)章制度匯編，可能還分上中下冊。企業(yè)文化手冊同樣如此。所以，管理手冊和企業(yè)文化手冊可以是一部四庫全書，也可以就是兩頁A4紙。本質上，企業(yè)需要演變出一整套規(guī)則，然后要求從老板到員工大家都按照規(guī)則走。

第七條：兩個KPI是生命線

經營上的指標是客戶滿意度，管理上的指標是員工滿意度。企業(yè)所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI，制度和文化就是有問題的。兩本手冊務必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規(guī)定這樣的文化要求，為什么規(guī)定這樣的制度條款，這些內容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻？只要沒貢獻就要取消，只要有貢獻就要堅持。

管理越簡單越好，越簡化越好，一定不要過度管理。中國民營企業(yè)在管理問題上存在兩個極端：一個極端是太草莽、太粗放，以至于真是沒有基礎管理；另一個極端是管理過度，管得太細太嚴，組織失去活力，管理成本過高。

第八條：菩薩心腸，霹靂手段

做企業(yè)要菩薩心腸，普渡眾生，讓客戶得到價值，讓員工得到價值，但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索，不要糾纏，不要留戀。對重要人物該放手時要敢于放手，如果出現文化不認同等根子上的問題，就不要留戀他的才干，或者歷史上的貢獻，甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點，利益上大家說清楚，但繼續(xù)前行不能一起共事。對歷史問題的處理要干凈，對違紀犯規(guī)者要格殺勿論。隊伍進發(fā)的速度越快，越要嚴明紀律，保持隊形。企業(yè)首領在這個問題上要表現出絕對的決絕和硬朗。　

第九條：建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊伍

組織建設實質上是這樣一個過程：以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，然后過濾不合適人員，沉淀合適人員。說到底是個"人"的過程。

只有前面兩本手冊明確了，經得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗，才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是：我公司的規(guī)則和文化是這樣的，你是否適合來這里工作？應該是這樣的過程，這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求，進來之后要以文化感染他，用紀律約束他，將他塑造成你的戰(zhàn)士。每個員工都是公司文化的標本，都是公司自覺的戰(zhàn)士。并不是誰都能適應的，不能適應的就過濾掉。把合適的沉淀下來，沉淀的人越來越多，組織氣氛自然就形成了，這就是“建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊伍“的過程。

在這個過程里面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響，也不要低估他五年的影響。

第十條：組織成長有腳步聲和節(jié)奏感

企業(yè)家水平高低一個非常重要的表現是能不能聽到企業(yè)走到哪一步了。組織成長的腳步聲聽見沒有？如果腳步聲聽錯了，管理和經營全部都會出錯。如果腳步聲聽對了，企業(yè)的管理、經營節(jié)奏會抓得非常好。即使能力差點也沒關系，最終整個事業(yè)做起來會比較順。

把握組織成長和事業(yè)演變的節(jié)奏感非常重要。企業(yè)發(fā)展和成長過程中什么時候該抓什么，什么時候該放什么？什么時候該抓緊點，什么時候該放松點？什么時候要猛，什么時候要寬？在什么事情上要長驅直入，在什么事情上要放任拖延？等等都非常講究。是一位組織領袖領導藝術的重要體現。

第十一條：盡量不要去高薪挖人

人才短缺是中國所有民營企業(yè)家內心永恒的痛，而且長期得不到解決，困擾得很厲害。人才短缺成為許多企業(yè)事業(yè)發(fā)展的關鍵瓶頸。不是沒有生意，不是沒有機會，不是沒有資源，但是人不得力，結果不是做砸了，就是機會和資源白白浪費掉。

現實情況是，民營企業(yè)家經常受到人才短缺的困擾，往往逼急了就去高薪挖人。建議盡量別這樣做，人才瓶頸的突破需要按照戰(zhàn)略布局的規(guī)格來對待。今天的人才短缺嚴重制約你企業(yè)的發(fā)展，是因為三年、五年前沒有布局人才計劃。同樣，解決三年、五年后的人才短缺問題需要今天就開始行動。這個問題一年兩年解決不了，但三年五年、十年八年是一定可以解決的，做到最后你會發(fā)現自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺問題幾乎沒有什么改變，而且原來的隊伍又跟不上趟了。　

第十二條：按“六化”方向逐步提升管理水平

即“使命戰(zhàn)略化—戰(zhàn)略組織化—組織制度化—制度流程化—流程IT化—IT生態(tài)化”。當企業(yè)走到一定的階段，要慢慢沿著這“六化”的方向，去提高管理水平，這時候就不是因陋就簡的問題了，這是系統(tǒng)的組織理性建設。

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